Ne recrutez pas des talents, si c'est pour gérer des compétences

Pour Frédéric Fougerat, il ne faut pas confondre talents et compétences

Dans le discours employeur des entreprises, la recherche de talents est un refrain de plus en plus fréquent. On ne cherche plus à recruter des employés, des salariés ou des collaborateurs… mais des talents. Cette sémantique est très flatteuse et attrayante dans la communication employeur...

Mais l’entreprise est-elle réellement prête à accueillir ces talents, et à les valoriser une fois en poste ? D’ailleurs, n’auraient-elles pas tendance à confondre talent et compétences ?

Beaucoup d’entreprises disent chercher des talents. Pourtant, une fois qu’ils sont recrutés, elles leur demandent d’inscrire leur travail dans une organisation, de respecter des cadres, des procédures, et elles les soumettent à des bilans de compétences.

Manifestement, il y a un décalage entre ambition et réalité. Il ne faudrait pas confondre talent et compétences ! Un talent est une pièce unique et rare. Une compétence est souvent un composant interchangeable.

Peut-il y avoir confusion volontaire ou involontaire dans la communication employeur, ou s’agit-il d’un abus de langage quant à l’emploi du terme « talent » ? Enfin, existe-t-il une réelle incompréhension sur ce qui différencie le talent des compétences ?

Un talent dispose d’aptitudes particulières

Un talent possède une forme de don, une facilité ou une capacité personnelle à faire, à réaliser sans effort, participant à alimenter sa propre énergie pour produire, créer, imaginer, innover, organiser… Le talent peut procurer une forme de plaisir, parfois même de soulagement, quand il se libère l’esprit en délivrant un travail, pour lequel d’autres devraient produire un effort important pour parvenir, au mieux, au même résultat.

Le talent est aussi parfois présenté comme une forme de névrose, plutôt positive : une obsession à faire d’une certaine manière, à produire à sa façon, identifiable telle une marque de fabrique, un style...

L’entreprise semble très attirée par les talents, chez qui elle voit une valeur ajoutée et une opportunité de se différencier, grâce à leur créativité, leur agilité, leur capacité à innover et à s’adapter à la nouveauté. Mais est-elle capable de les laisser œuvrer avec suffisamment d’autonomie, voire même une forme de liberté ? Le souhaite-t-elle seulement, et peut-elle surtout se le permettre ?

À observer l’entreprise de près, elle ne semble pouvoir intégrer des talents qu’en quantité bien limitée, partagée entre la nécessité d’avoir recours à des personnalités dont les compétences sont indispensables pour faire plus et mieux, pour bousculer les pratiques et les habitudes, et le besoin de maitriser son fonctionnement, structuré autour de règles, de normes, de procédures.

Parce qu’il est compliqué de s’affranchir des règles de l’entreprise, pour ne pas la désorganiser, voire risquer de désorienter toute une communauté, il n’est donc pas si simple d’accueillir des talents, même quand on est guidé par la volonté de se dépasser, ou l’ambition de se différencier.

Les compétences répondent aux normes établies

Alors que le talent est rare, parfois imprévisible, libre, les compétences sont, elles, attendues et espérées. C’est d’ailleurs pour s’assurer qu’elles sont bien au rendez-vous, voire pour se rassurer, que l’entreprise procède chaque année à des bilans de compétences. Ils permettent de confirmer que chaque collaborateur ou chaque collaboratrice est bien dans son cadre, dans la norme : ce que l’entreprise sait mesurer, et qui lui sert de référence.

Généralement, l’entreprise sait parfaitement définir les compétences qui manquent en son sein. Mais est-elle capable de décrire les talents dont elle aurait besoin ?

Les compétences correspondent à des profils connus, avec des capacités attendues. Pour les recruter, on se réfère à des fiches de poste, à des fonctions hiérarchiques, à des grilles de rémunérations internes, à des salaires pratiqués sur un marché...

Qu’en est-il du talent ? Sur quels fondements évaluer sa valeur ? Quelle place lui donner dans l’organisation, pour à la fois l’identifier, marquer sa différence, et l’intégrer dans un organigramme ? La bonne solution ne serait-elle pas d’encadrer les talents par des compétences, permettant de mettre la norme au service de la différence, et non l’inverse ?

Recruter un talent, c’est de l’audace et de l’engagement

Quels sont les dirigeants réellement capables de s’entourer de talents ? Qui est à la fois suffisamment confiant, fort et humble pour recruter un génie dans son domaine, sans avoir peur que celui-ci ne lui fasse de l’ombre ? Le laissera-t-il s’exprimer pleinement, au plus grand bénéfice de l’entreprise, sans non plus se laisser parfois aveugler ? Recruter un talent, c’est une preuve d’audace et d’engagement, de confiance et de responsabilité.

Ensuite, le bon recrutement n’est pas le talent qu’on réussit à séduire ou débaucher, mais celui qui va durablement collaborer et qu’on ne va pas démotiver, voire casser et faire fuir.

Les questions à se poser sont finalement : combien de temps restent les talents dans l’entreprise ? Est-elle capable de les retenir ? De les garder ? Sinon, pourquoi s’évertuer à vouloir recruter des talents quand on n’est pas capable de les intégrer, de les respecter, de les motiver ?

L’entreprise a, en effet, une capacité extraordinaire à démotiver ses talents, en oubliant ce pour quoi ils ont été recrutés. « Vos idées sont très bonnes, mais on va les faire valider par un groupe test », « Votre analyse est excellente, mais on va la faire confirmer par un cabinet spécialisé », « C’est vous le professionnel, mais on va quand même demander à d’autres ce qu’ils en pensent »…

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(Photo : Frédéric Fougerat - Crédit photo : Patrick Gaillardin)